Atos : le déclin d’un fleuron technologique français

Monsieur le Président, Madame la Rapporteure, Mesdames et Messieurs les membres de la commission,

La situation actuelle d’Atos ne peut pas être analysée comme un simple accident conjoncturel. Elle est l’aboutissement d’une série de choix stratégiques et managériaux qui ont progressivement fragilisé l’entreprise.

Nous étions 18 000 salariés en France lors du rachat de Bull en 2015, avec un actionnariat majoritairement institutionnel. Nous ne sommes plus que 8 000 aujourd’hui. Cette contraction massive ne relève pas du hasard.

Parmi les causes, on peut citer des opérations de croissance externe mal maîtrisées - comme l’acquisition de Syntel en 2018 - réalisées sans réelle cohérence industrielle ni synergies durables. Mais au-delà de ces choix, c’est un modèle de management qui interroge : une entreprise fondée sur la matière grise qui, pendant des années, a sous-investi dans ses propres compétences, notamment en maintenant des politiques salariales déconnectées du marché.

Les conséquences ont été rapides et mesurables : départ de salariés expérimentés, perte de savoir-faire, puis recrutements compensatoires plus coûteux et moins qualifiés, aboutissant à une hausse de la masse salariale pour une baisse du niveau global de compétence.

À cela s’ajoute une politique de délocalisation conduite sans cadre suffisant : fonctions informatiques en Pologne, achats en Roumanie, assistants ressources humaines en Bulgarie. Ces choix ont généré des dysfonctionnements opérationnels concrets - incompréhensions entre services, directives de travail en anglais, dégradation de la qualité de service - auxquels les représentants du personnel ont régulièrement alerté, notamment sur le respect des obligations légales comme celles issues de la loi Toubon.

Un point doit être clairement posé dans le débat : en France, la rémunération ne se résume pas au salaire net. Elle comprend les cotisations qui financent un modèle social complet - retraites, assurance maladie, chômage - qui constitue une part essentielle de la cohésion nationale. Dès lors, comparer mécaniquement nos rémunérations avec celles de pays comme l’Inde sans intégrer cette réalité est trompeur. Si l’objectif implicite est de s’aligner sur ces niveaux de coûts, alors il faut en assumer explicitement les conséquences : cela reviendrait, de fait, à remettre en cause le financement même de notre système de protection sociale. Autrement dit, atteindre ces niveaux de “compétitivité” supposerait un renoncement à ce qui structure aujourd’hui notre modèle social.

Au-delà des enjeux sociaux et financiers, la situation d’Atos soulève également une question de souveraineté technologique et numérique. Historiquement, Bull occupait une place stratégique dans l’informatique française, notamment dans les infrastructures critiques, le calcul haute performance et les activités sensibles liées à l’État et à la défense. Le fait que l’État soit aujourd’hui conduit à reprendre le contrôle de certaines activités de Bull illustre, en creux, la fragilité des choix stratégiques passés et l’absence de vision industrielle cohérente sur le long terme. Cette situation interroge directement la capacité de la France à préserver durablement des compétences, des technologies et des acteurs industriels stratégiques dans le numérique.

Dans ce contexte déjà dégradé, les décisions financières récentes - désengagement de Worldline entre 2019 et 2022, tentative de scission entre Atos et Eviden, recours massif à des cabinets de conseil, cession de Worldgrid en 2024, restructuration financière fin 2024, tentative de PSE en 2025, puis vente annoncée de Bull en 2026 - traduisent une stratégie davantage guidée par des impératifs de liquidité que par une vision industrielle de long terme. En décembre 2024, FO publiait déjà un article intitulé « Plan social déguisé ? » à la suite d’une baisse de 450 salariés sur l’année.

C’est dans ce cadre que s’inscrit aujourd’hui l’intervention des fonds spéculatifs. Il est important d’être clair : ils ne sont pas à l’origine des difficultés, mais ils en sont la conséquence directe et en accentuent les effets.

Ces acteurs interviennent typiquement dans des situations d’entreprises fragilisées, avec des logiques de rendement à court terme qui peuvent entrer en contradiction avec les besoins de reconstruction industrielle, de stabilité de l’emploi et de préservation des compétences.

Par ailleurs, les mécanismes de marché - notamment la possibilité de tirer profit de la baisse du cours d’une action - posent légitimement question quant aux incitations qu’ils créent. Sans préjuger de comportements individuels, ils peuvent favoriser un environnement où la diffusion d’informations négatives ou la perte de confiance deviennent, de fait, des variables économiques.

Enfin, nous rappelons un principe simple : une entreprise industrielle, a fortiori dans le numérique, repose d’abord sur ses salariés, sur leurs compétences et sur leur engagement. Aucune stratégie durable ne peut être construite en les considérant comme une variable d’ajustement.

La situation d’Atos illustre ainsi les limites d’une logique où les impératifs financiers de court terme prennent le pas sur une véritable stratégie industrielle. Si l’on veut éviter que ce type de trajectoire ne se reproduise, il est indispensable de remettre au centre les investissements de long terme, l’emploi qualifié, la souveraineté technologique et la cohérence industrielle